بي‌انگيزگي کارکنان خود را متوقف كنيد!

جدیدترین مطالب سایت

محبوب ترین مطالب 48 ساعت گذشته

اغلب شرکتها اشتباه عمل مي‌کنند. آنها به جاي آنكه سعي كنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز م

اغلب شرکتها اشتباه عمل مي‌کنند. آنها به جاي آنكه سعي كنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند.

تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي‌کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته‌هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي‌يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته‌ها بر اساس مطالعه‌اي شكل گرفته است كه بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت برتر از ميان 1000 شركت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) انجام شده است.

اين مشكل به اصول و مباني مديريت مربوط مي‌شود. يعني هم به سياستها و رويه‌هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي‌گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي‌کنند.

تحقيق ما نشان مي‌دهد که چگونه رفتار و عملكرد مديران به مشکل بي‌انگيزگي پرسنل اضافه مي‌كند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد كه مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي‌توانند انجام دهند.

سه هدف کليدي افراد در کار

براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:

_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.

_ موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل و از کارفرما.

_ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي‌شود، كاركنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند كه شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي‌سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يكديگر شوند. شناختن و درک كردن صحيح پرسنل نمي‌تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي‌تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي‌کند.

آنچه مديران به تنهايي مي‌توانند انجام دهند

تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يك شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي كند كه خيلي خوب شركت را مديريت كند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعكس؛ مديران باهوش و همدل [با كاركنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي‌توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي‌توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند.

مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملكرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. كاركنان بايد حس كنند که اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست.

اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي‌توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي كسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ كنند.

موفقيت

1. يک هدف الهام بخش را القا كنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.

هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي‌کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي‌دهند:

«کار بيمه‌ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم‌هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک‌ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي‌گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي‌شود.»

اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شرکت کوچکي تهيه شده است که تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک) شناخته مي‌شود. كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر کردن فرم‌هاي بيمه).

شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.

2. كاركنان را درك كنيد. مديران بايد اطمينان حاصل كنند که تمام همکاريهاي يک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي‌گيرد؟» کارمندان اين نكته را بسيار بازگو مي‌كنند چقدر به قدرداني اهميت مي‌دهند. كاركنان همچنين اعلام مي‌کنند که چقدر ناراحت هستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي‌دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي‌کنند.

درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاي اساسي انسان است‌. توجه و درک کردن كاركنان، فضايل و کمالات آنها را افزايش مي‌دهد، ياري كردن باعث مي‌شود كه اين كمالات بيشتر شود.

دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود»، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه‌ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي‌توانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي‌ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود.

3. براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرمان دادن وکنترل كردن، يک راه مطمئن براي كاهش بي‌انگيزگي است. در عوض، نقش کليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست که انجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد كارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت‌هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يك محور را ايفا كنيد. براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي‌گذاريد.

آيا شما مي‌دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي‌توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي‌کنيد. [آنها را در جريان کار قرار دهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است.

4. کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمي‌کنند، اين است که آنها نمي‌دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشکل را برطرف مي‌کند.

کارکناني که عملكرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد.

محدوديتهايي كه فاصله [دوري از كاركنان] ايجاد مي‌كند، مانع مي‌شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند، بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد:

_ بازخورد عملكرد همان ارزش‌يابي سالانه نيست. بازخورد عملكرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشد بگيريد. ارزش‌يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد.

_ اين را تشخيص دهيد که کارمندان مي‌خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينكه كاركنان يک انتقاد شايسته را دريافت كنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است كه در نهايت تيمي را تشکيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد.

_ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي‌شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه‌ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد. در عوض يک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي‌كنيد كه حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد.

_ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي که با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود.

_ به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص كردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي‌تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي‌توانيد بيشتر مفيد باشيد.

_ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي‌دهيد. شما مي‌خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.

_ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را مي‌شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع کمک بگيريد.

برابري

5. رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.

محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافته‌هاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم. آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت مي‌دهد ، امر مي‌کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.

يک ارتباط خوب نيازمند آن است که مديران با آنچه که پرسنل مي‌خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ، ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه‌هاي مديريت خيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي‌کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه كار را بررسي كنيد) يکي از بزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درک شده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي‌شويد که پيامها غير واضح اند يا اينکه مخاطب آنها را نفهميده است.

شرکتها و مديراني که اين گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار مي‌کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي مي‌گذارند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي‌کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

6. عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي‌خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي‌خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي‌کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي‌کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي‌توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي‌دهد، زيرا آنها مي‌بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.

همراهي و رفاقت

7. کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي‌دهد که کيفيت يک كار گروهي در زمينه‌هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است. به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي‌کنند.

هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم‌هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم‌هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم‌هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه‌ها منجر مي‌شوند.

در ايجاد تيم‌ها، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چه کسي بهتر کار مي‌کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان كاركنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشيد.

توجه به هر سه عامل

8. گوش كنيد و درگير شويد. کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي‌کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي‌آورند.

مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي‌کنند. آنها صبر نمي‌کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي‌گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاح و بهتر کردن اثربخشي چه مي‌توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي‌کنند که درآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي‌کنند.

مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي‌کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي‌دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي‌دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مديريت بي انگيزه مي‌کند

راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه مي‌کند و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.

بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي‌کنند. در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي‌كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي‌شود، قابل خرج کردن مي‌شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه كاركنان آسيب مي‌زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند]

پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي‌کنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي‌گويند که اعتبار(مزايا) کمي دريافت مي‌کنند يا اينکه هيچ اعتباري نمي‌گيرند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند.

مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي‌کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي‌زند.

پی سی پارسی

موضوع مطب : روانشناسی و زندگي »
تاریخ ارسال مطلب : جمعه، 14 خرداد 1389 ، 00:00:00
تعداد دفعات بازدید : 121

مطلب اخیر مرتبط

مطلب محبوب در 48 ساعت گذشته مرتبط

با زبان بدن طرف مقابلتان را به سادگی بشن … جديد

این مطلب فاقد تگ می باشد .

مجله اینترنتی ایرانه روز - سرگرمی و آموزشی

posts

tags

FaDesign.ir